El arte de comunicar es el lenguaje del liderazgo

“La conversación es una trenza entre lenguaje y emocionalidad. Si la emocionalidad no es la adecuada, por muy adecuado que sea el lenguaje, la conversación no será oportuna” (Maturana).

Cuando entendemos que el origen etimológico de la palabra trabajo surgió siglos atrás de la voz latina tripalliare, que significa ‘tortura’, ya es hora de reflexionar seriamente sobre el papel de los líderes y su real impacto en la vida laboral de las personas. A la vez, cuando observamos que en las revistas de management surgen datos sorprendentes, como, por ejemplo, que solo el 7 % de las empresas de Latinoamérica cumplen su planificación estratégica; que el nivel de impacto de los feedabacks en la región, por parte de los líderes, tienen un 25 % de efectividad; que el 85 % de las renuncias de los colaboradores a sus compañías son motivadas por liderazgos truncos no por problemas con la organización… En fin, cuando asumimos que el mundo del trabajo en el continente está en una verdadera crisis de sentido (del porqué y el para qué de lo que hacemos), es en ese instante que surgen el liderazgo y la comunicación como temas relevantes por abordar.

Por supuesto, no da lo mismo un líder bueno que uno malo; no da lo mismo un líder capataz (palo y zanahoria) que un líder coach (acompaña procesos de aprendizaje). El liderazgo es, en sí, una posibilidad de diseño emocional/colectivo que, si se encauza con rigor y coherencia axiológica, y gnoseológica también, se transforma en una oportunidad de desarrollo y expansión para toda organización comprometida con la excelencia de sus resultados. De igual forma, el liderazgo como dimensión de mando y acción dialoga con una diversidad de temas en tiempo real, entre estos está la gestión, la cultura, el clima, las metas, las crisis, los cambios, la tecnología, la responsabilidad social empresarial, el trabajo en equipo, la sustentabilidad, los procesos, las certificaciones, los gobiernos corporativos y la comunicación, entre otros.

Desde lo comunicativo. Por lo general los líderes confunden informar con comunicar. Informar es dar y comunicar, es entenderse. Desde esta sola diferencia se puede comprender la permanente subutilización de la comunicación por parte de los líderes, quienes la abordan muchas veces en forma transaccional (y autoritaria también) y al servicio de monólogos disminuidos en su efectividad.

En lo que se refiere al liderazgo capataz, este por lo general carece de interés por articular diálogos de doble vía (hablar y escuchar) con el conjunto de los colaboradores. Pese a esta falencia cultural, la comunicación y el liderazgo son un solo concepto, en la medida que se asume que una empresa resulta una red conversacional permanente; está potenciada desde un lenguaje generativo y una emoción al servicio de la coordinación de acciones desde una confianza viva. Es decir, cuando un colectivo humano articula una cultura dialógica efectiva y motivada por la co- construcción de escenarios posibles bajo propósitos comunes, es en ese instante que el liderazgo alcanza una relevancia mayor al interior del colectivo.

Frente a este escenario comunicativo, las empresas inteligentes son compañías con estructuras organizacionales
planas, que fundan su agilidad (toma de decisiones) en su capacidad de aprendizaje, y este como resultado de un conocimiento resuelto, piedra angular de toda buena gestión dialogante interna. Por lo mismo, para aprender
y expandir posibilidades, se necesita de líderes que asuman que es el poder conversacional el único sendero posible para generar reflexión, masa crítica, creatividad, entendimiento, motivación y coordinación de acciones. Por eso, un buen líder es un buen comunicador; es quien sabe escuchar y desde ahí validar a su equipo; es el que sostiene conversaciones difíciles y expande las posibilidades para hacer un rediseño del contexto; que fomenta el diálogo,
la participación y el compromiso colectivo por un propósito único; quien conecta con los espacios emocionales del colectivo en forma verosímil y al servicio de resultados concretos; quien aborda la ética desafiando la competitividad interna y cambiándola por colaboración organizacional (convivencia), y, por último, desde su capacidad comunicativa, es la persona capaz de transformar a un clásico equipo de trabajo en una verdadera comunidad de aprendizaje, que es lo que se requiere hoy. Es decir, es la conversación la que dinamiza la flexibilidad y adaptabilidad organizacional desde un aprendizaje continuo. “Los analfabetos del siglo XXI no serán aquellos que no sepan leer y escribir, sino aquellos que no sepan aprender, desaprender y reaprender” (Toffler).

Preguntas posibles para un líder en búsqueda de una mejor comunicación con su equipo:

¿Cómo evalúa la calidad de sus conversaciones?
¿Qué capacidad de escucha posee como líder?
¿Cómo evalúa sus feedback?
¿Qué nivel de credibilidad tiene su
discurso al interior del equipo?
¿Es claro en sus pedidos, explicaciones e instrucciones? ¿Comprende cuál es el papel de las emociones en un proceso conversacional?
¿Sostiene las conversaciones difíciles con el equipo?
¿Cómo genera confianza en su diálogo interno?
¿Cuáles son los prejuicios que nublan sus conversaciones?
¿Qué requiere aprender para alcanzar mejores conversaciones con sus colaboradores?
¿Qué urge desafiar para así avanzar en la materia?
¿Logra coordinar acciones con otros (áreas, equipo, colegas, etc.)?
¿Es coherente entre lo que dice y lo que hace?
¿Cuáles son las preguntas que aún no se ha hecho en relación con su papel como líder comunicador?
¿Qué trabajo ontológico requiere emprender para mejorar su capacidad comunicativa?
¿Es empático? · ¿Es asertivo?…