William J. Donovan (1883-1959), abogado y oficial norteamericano, a quien se le recuerda como el ‘padre de la inteligencia estadounidense’, dijo en cierta ocasión: “Estrategia sin información sobre la cual se pueda confiar es impotente”.

Como buen estratega militar, Donovan reconocía la importancia de la información en la planificación de estrategias militares que le permitieran dos cosas: estar alerta ante posibles atentados contra la nación estadounidense y evitar la presencia de nuevos enemigos. Es mi sentir que de este pensamiento nace la estrategia diplomática alrededor del mundo y la formación de alianzas entre naciones. De igual manera, con este pensamiento surgen los puestos de relaciones públicas y se forman también las alianzas comerciales que fortalecen a las empresas para proteger su mercado, y si es posible ampliarlo, aprovechando el efecto que la sinergia de la alianza produce, en la cual “el todo es mayor que la suma de sus partes”.

La inteligencia de negocios no está muy alejada de la inteligencia militar, pues tiene objetivos muy similares, solo que desde la perspectiva mercadológica: 1) evitar los avances de la competencia que puedan dejar a la compañía sin suficientes recursos para operar rentablemente y de manera sostenible a lo largo del tiempo, y 2) estar alerta ante posibles nuevos competidores en el mismo segmento en donde la compañía opera, incluyendo productos sustitutos.

Cuando estudiamos el modelo competitivo de las cinco fuerzas del mercado de Michael Porter (autoridad globalmente reconocida en temas de estrategia de empresa), llegamos a la conclusión de que Porter es el Donovan de la estrategia corporativa. Dos de las cinco fuerzas que describe Porter en su modelo son las mismas estrategias que se ocupan en el ámbito militar: 1) el nivel de rivalidad de los competidores actuales, y 2) la amenaza de posibles entrantes.

El éxito mercadológico, al igual que el militar, depende de la elaboración de una buena estrategia, la cual no puede ser bien concebida sin una información correcta, confiable, actualizada, oportuna y precisa. De ahí la importancia de la inteligencia de negocios, que es la responsable de proveer los insumos para la adecuada toma de decisiones de los líderes.

La inteligencia de negocios en el área de mercadeo debe ser útil para que sus dirigentes puedan conocer esencialmente lo siguiente: 1) participación de mercado, 2) nivel de satisfacción de sus clientes, 3) nivel de recordación y posicionamiento de sus marcas, 4) fortalezas y debilidades de su competencia, y sobre todo, 5) cambios en los gustos, preferencias, actitudes y hábitos de los consumidores.

Son estos indicadores los que le ayudarán a determinar si las decisiones tomadas han sido las correctas, así como para respaldar las nuevas decisiones en la creación de la estrategia corporativa, la cual dirige los esfuerzos de todos los departamentos dentro de una organización.

Vivimos en un mundo radicalmente cambiante y que en mercadeo luchamos diariamente contra el statu quo, en el que cuesta salir de la “zona de comodidad”, sobre todo cuando se ha experimentado el éxito. Como bien dijo Heráclito de Éfeso, filósofo griego: “Lo único constante es el cambio”, el cual está pasando frente a nuestros ojos, influido poderosamente por dos grandes fuerzas: la tecnología y la globalización.

Las preguntas que nos hacemos, en relación con los competidores, son las siguientes: ¿lo habrán visto venir?, ¿hicieron algo para frenar sus avances?, ¿cómo afectó su ‘miopía militar’ en sus estados financieros?, ¿cómo modificaron sus estrategias para contrarrestar su efecto inevitable?

Es por ello que no podemos asegurar que las estrategias utilizadas en el pasado funcionarán en el presente, mucho menos en el futuro. El mejor momento para cambiar e innovar es cuando la organización no lo necesita, es decir, cuando se encuentra en su mejor momento, pues tiene los recursos necesarios para lograrlo. Lamentablemente, es cuando las empresas comienzan a utilizar la inteligencia de negocios para la adaptación de sus estrategias y su preparación para el futuro que enfrentan una crisis comercial y una disminución considerable en sus utilidades, y para entonces ya es demasiado tarde para rescatarlas.

Deseo finalizar esta reflexión recordando lo que el ‘padre del management moderno’, Peter Drucker, dijo: “La planificación a largo plazo no es pensar en las decisiones futuras, sino en el futuro de las decisiones presentes”.

Guillermo Hasbún Gadala-María

Director de Inteligencia Corporativa Utec

Publicado en revista Enlaces edición °45 – Diciembre 2017